Културата в една организация е това, което хората правят, когато никой не гледа

Златина Михайлова е консултант и обучител с над 20 години опит в развитието на лидери и екипи в различни индустрии – от финансова и телекомуникационна до ритейл и IT.

Създава програми за организационно развитие, които превръщат ученето и преживяването в реална промяна.

Работата ѝ е насочена към това хората да откриват смисъл, ангажираност и доверие в средата, в която работят. Поканихме я, за да поговорим за връзката между добрата работна среда и устойчивите резултати.

Поводът е признанието за Лидл България, която стана първата и единствена компания у нас, отличена със злато по актуалната методология на Investors in People – международна организация, която оценява работодателите според това как управляват, развиват и подкрепят своите хора.

Г-жо Михайлова, Вие работите с компании от различни индустрии и култури. Има ли универсална дефиниция за „добра работна среда”?

Добра работна среда има тогава, когато хората в нея са зачитани и се отнасят към тях като към хора.

Наясно съм, че може да звучи странно на пръв поглед. Истината е, че има места, където хората усещат отношение към себе си сякаш са инструменти, ресурси или просто цифра от щатното разписание. Истински добрата среда е тази, в която човекът стои в центъра.

Лидл България получи злато от Investors in people за „работна среда”. – признание, че е инвестирала устойчиво в хората си. Какво означава според Вас „устойчиво инвестиране в хората“?

Investors in people не се получава никак лесно. Методологията предполага, че се прави сериозен анализ, при който в продължение на месеци се проверява какво е представянето на компанията по отделните изисквания.

Изследва се мнението и обратната връзка от хора на различни нива в организацията, не се прави допитване само до мениджърите или само до екипа по управление на хора. Действително се прави сериозен, системен анализ от независими одитори, за да се стигне до крайната оценка.

Устойчивото инвестиране означава, че много хора, в продължение на много време, са работили наистина здраво, за да може да има работна среда, която отговаря на високите изисквания на съвременните, модерни, демократични организации.

Устойчиво управление означава, че е налице стабилна и добре подредена стратегия за работа с хората, която се представя систематично и в продължение на години, и осигурява позитивен ефект за хората и организациите. Това е умното работене.

А как по-точно Investors in People измерва отношението на компаниите към техните хора?

Измерва се начинът, по който хората се чувстват всеки ден.

Може да си мислите, че имате най-добрите политики, но ако служителите ви не усещат подкрепа, уважение и справедливост, те няма да останат. В България все повече компании започват да разботят за това и да прилагат международни модели като този на Investors in People, но сме още в началото.

Самият стандарт измерва реалното преживяване на служителите – как се усеща лидерството, как се подкрепя развитието, дали се създават условия за доверие и иновации. В случая на Лидл България резултатите ясно показват, че тези принципи са не просто документирани, а реално се случват в ежедневната работа, което е и най-ценното измерение на успеха.

Когато говорим за задържане и развитие на таланти, често се споменават заплатите и бонусите. От Вашия опит кои нематериални фактори са решаващи за това хората да изберат да останат и да се развиват в една организация?

Парите са важни. Те са демотивиращ фактор, ако са под уважителния минимум. Но парите нямат мотивиращ характер в смисъл на вдъхновение и увличане.

Особено т.нар. таланти – т.е. хората, които има способностите и желанието да водят организацията, не са мотивирани от това дали заплатата им е Х или У, а какви възможности имат пред себе си като предизвикателства и професионално развитие.

Важна е репутацията на компанията. Това, което виждам, е че организационната култура е онзи фактор, който изключително силно задържа талантите. Т.е. как се чувства в работната среда, доколко имат пространство да споделят идеи, какво е преживяването в екипите, доколко усещат принадлежност към организацията.

Каква според вас е връзката между културата на една организация и нейната способност да расте и да е успешна.

Пряка. Организационната култура е онова, което хората правят, дори и когато никой не ги гледа. Ако културата на компанията е такава, която подкрепя инициативността, добрата работа, екипната подкрепа, търсенето на нови пътища и методи за успешно реализиране на визията на организацията, съвсем нормално е организацията да е витална и здрава.

Ако организационната култура подкрепя наличието на безотговорност, грубо отношение и посредствеността, то може да си представите какъв ще е резултатът.

Ето защо е необходимо внимателно, системно, умно да се управлява организационната култура. Това обикновено дава като резултат устойчивото управление на хората, за което си говорихме малко по-рано.

Видяното в Лидл България от анализаторите на Investors in People явно е добър пример за обратното – там културата на единство, свързаност и обща цел очевидно не е просто ценност на теория, а практика, която се усеща в ежедневните взаимодействия. А това прави организацията по-гъвкава, способна да се адаптира и да расте устойчиво.

Вие обучавате лидери и екипи чрез преживявания, които излизат извън рамките на класическото обучение. Какво работи най-силно за изграждане на доверие и ангажираност?

Уязвимостта, разговорът, смисълът, съвместното създаване.

Съвременните лидери работят в сложна среда, в която има изключително много въпросителни. Ако управляват от позицията на „Аз знам всичко, аз мога всичко“ е едновременно трудно и невъзможно да се изградят доверие и ангажираност.

Куражът и смелостта изискват честно и открито да се сподели какво е ясно, какво знае, какво може и така да се увличат екипите. Способността да бъдат уязвими е съществена. Това е основа да умението на лидерите да бъдат смирени и смели.

Другият елемент на изграждането на доверие и ангажираност е да се разговаря. Но да се говори не само за работата, а и за хората.

Разговори, в които идеята е всеки един член на екипа да слуша с идеята да научи и да разбере, а не да отговори. Търсенето на смисъл е водещ мотивационен механизъм. Не на последно място е способността заедно да се създават решение, предложения, работа. Когато заедно правим вечерята, всички се наслаждаваме повече.

Виждам, че в компании като Лидл България лидерството има много ясно изразено човешко измерение – мениджърите не просто управляват, а активно ангажират хората, споделят отговорността и дават възможност на различните екипи да вземат решения.

Това е видимо и в доклада на Investors in People, където се подчертава ролята на ръководния екип за балансиране на културата и „овластяване” на хората на всички нива. Именно този тип лидерство изгражда доверие и силна организационна култура.